通過清晰品牌定位成為涼茶品類的代表，定位高端市場，形成極強的市場競爭力，可以說，加多寶已經走出了一條中國企業應對全球競爭的獨特道路

 

　　從發展的歷程來看，加多寶與可口可樂非常相似，原本也是一種功能型藥物,在清朝1828年加多寶涼茶創始人王澤邦開第一家門店起，人們一直冠名加多寶為涼茶的始祖。加多寶己經有180多年的歷史，比可口可樂早了50年;與可口可樂相比,涼茶底蘊更為深厚,淵源可以追溯到1700多年前。

　　三國兩晉時,當時道士葛洪來到嶺南，從民間了解到這里氣侯濕熱，老百姓勞作時間長,體力消耗大,容易上火,經常吃一些特定的食物保持身體健康。于是在“陰陽平衡”、“天人合一”的道家思想下，他提煉出民間的飲食習慣，發明了涼茶,一直傳承到今天，形成了一個自成體系的品類。

　　同中國其他的茶品飲料一樣，當西方飲料文化傳到中國以后，涼茶也日漸衰落。在加多寶接手加多寶涼茶市場推廣之前，除了兩廣(廣東、廣西），其他地區對加多寶涼茶仍然很陌生。我很清楚的記得,當時我們向外省客戶介紹紅罐加多寶的時候，大家第一反應是:啤酒還是醬油？還有北方的消費者認為，涼茶就是隔夜茶。

　　1995年，我們推出第一罐涼茶，以后通過不斷改良,慢慢被消費者接受。2002 年以前，加多寶主要在廣東地區銷售，連續幾年銷售額穩定在一個多億。2002年，我們運用定位理論打造加多寶品牌之后，這個文化瑰寶才真正射出耀眼光芒,加多寶才真正走向了一條高速發展之路。

加多寶的定位歷程

　　在加多寶的定位歷程中，首先要確定的是它的品類,即加多寶代表什么。

　　涼茶在中華文明的發展史上己經有一千多年歷史,而且加多寶這一百多年以來,一直是涼茶代表,我們及時明確了加多寶屬于涼茶的品類。涼茶是一個很有區域性特征的產品,雖然加多寶代表涼茶，但是不容易在全國形成認知和接受，必須要為涼茶進行重新定位。

　　我們邀請特勞特公司給我們做品牌定位戰略咨詢的時候，對全國的市場進行了詳細的研宄。大家發現，“上火”這個概念在全國大部分地方廣泛存在，于是我們當時就將加多寶涼茶定位為“預防上火的飲料”，由此也消除了人們心目中“是藥三分毒”的認識。

　　將涼茶重新定位之后,我們主要圍繞著定位進行配稱,包括三個方面。苐一是選擇目消費人群,爭取源點人群,凝聚品牌營銷焦點，做出消費示范。我們選定了商業餐飲這個源點人群,因為他們經常吃煎炸食品,可以證明涼茶確實有去火的效果。另外,經常外出吃飯的人也是高消費人士,他們認可的產品會起到示范效應。第二是規劃市場推進步伐,做到順勢而為。加多寶始發市場在廣東,我們在廣東市場扎扎實實干了3年的時間,然后才開始走向全國市場。走向全國市場的第一步是在浙江，然后就沿著沿海地區一路北上往內陸地區發展,有序往前推進。在各個區域,我們的原則是一貫的:“先中心城市,再周邊城市”。第三是確定合理的價格。我們將加多寶定為一罐310毫升，零售價3塊,高于罐裝可口可樂這樣一個主流產品基準價格的75%左右。適度高價,不僅符合我們前面確定的源點人群營銷，同時也樹立了加多寶作為高端飲料的形象。

　　這些配稱確定好了以后,我們要做的就是保持強大的宣傳力度。一旦我們已經認定和明確了這樣一個定位,就一定要迅速地搶占消費者的心智。多年來,大家應該可以感受得到，加多寶的知名度、滲透力,這些指標都是在飲料行業里面排在前列。

　　目前加多寶涼茶不僅在國內深受消費者的喜愛,還遠銷東南亞一些國家。可以用這樣一句話,“有華人的地方都有加多寶”。只要你到當地華人的超市去,一定可以看到紅色罐裝加多寶。前年我到南非看世界杯,去當地的佛光山拜佛,跟寺廟法師聊天，他也知道加多寶:“當地的華人都很喜歡喝加多寶。”

　　2007年-2010年,加多寶罐裝飲料連續4年超過可口可樂的銷量,排名第一,被譽為“中國飲料第一罐”。在2010年的8月，紅罐加多寶在南非第十五屆全球食品科技大會上獲得“全球食品工業獎”,這也是中國品牌在國際飲料行業中首次得獎。

加多寶為什么能成功？

　　從推出苐一罐紅色罐裝加多寶開始,我本人就參與了整個加多寶品牌的打造過程,特別是2002年應用定位理論以來，一直深入其中。特勞特認為,定位就是通過在心智中實現差異化,從而使產品成為品牌。高度同質化的過剩時代,企業的競爭不是產品的競爭,而是心智的競爭。現實層面的差異化產品總是很容易被模仿和跟進,而心智層面的差異化認知很難改變。在顧客心智中建立認知優勢是企業唯一可靠、長期的競爭優勢,心智地位決定市場地位,心智份額決定市場份額,這就是定位告訴我們的最寶貴財富。

　　戰略定位獲得成功的首要因素,第一點是企業老板的親自深度參與,一把手必須懂定位。正如特勞特先生所說,定位是CEO的首要責任。一把手要非常深刻地理解什么是定位,什么是企業的戰略,沒有一把手的支持,什么都做不成。

　　2002年,當特勞特公司把整個戰略報告交給我們的時候, 董事長陳鴻道先生全盤接受了他們的報告,立刻根據這個報對加多寶進行推廣。我可以告訴大家一個小秘密,陳鴻道先生是特勞特先生的粉絲,他幾乎收集了特勞特先生的所有書籍，只要我們碰面,就會交流讀后的感受和悟到的東西。

　　第二,做好戰略定位之后,大家一定要堅持。當一個定位，或者企業的核心競爭戰略已經確定好以后,一定要堅持,并在經營過程中持續地完善,并且要經常去梳理戰略,不斷根據定位重新來檢視企業,減少多余動作,釋放潛力。

　　有時候,堅持需要極大的勇氣和堅強的毅力。這么多年來我們所有廣告就沿用一句廣告詞,“怕上火喝加多寶”。我們的平面廣告,畫面主角永遠是一個大大的紅色罐子。所以,很多廣告公司老總有時候會調侃,做加多寶的廣告沒什么創意空間沒什么好發揮的。我想說的是,一個最好的烹飪師就是把最簡單的一道菜做得非常出色,這個工作才真的有成果。

　　為了確保加多寶高端、時尚的定位,我們所有廣告片一直由香港頂級的導演制作。最簡單的平面廣告,也是請最專業的設計師來幫我們設計。堅持不簡單,當面對這么多質疑的時候,作為公司品牌戰略執行者,我們一定要“任爾東南西北風，我自巋然不動”。

　　完善“定位”的過程最好交給第三方來做。作為執行者，我們總是認為自己是對的，而第三方能站在中立立場幫我們審視我們所做的一切工作，是不是跟我們的定位非常、吻合?差不多每過一年，加多寶都會請特勞特中國公司幫我們重新審視定位和戰略工作，每次檢視完以后，他們都會留下幾頁紙，可以說是“一字千金”，雖然很多人都會覺得很貴，但是我在這里要說“值'。

　　第三,做定位一定要聚焦。任何一個偉大的品牌,必須是一個非常明確的、單一的產品。加多寶這16年來就只有一個品項，就是大家面前的310毫升紅色罐裝加多寶，這一個品項，我們銷售額就突破了上百億，大家都用“奇跡”來形容，從另一個角度看，如果我們有很多品項，大家就覺得不是奇跡了。

　　大概10年前，茶飲料剛剛興起，我們也認為市場巨大,推出加多寶綠茶和紅茶。這兩款產品跟現在市場上那些茶飲料確實不一樣,銷量也非常好,在廣東省擠進了前三強,消費者也非常認可。做了一年多以后,特勞特中國公司幫我們進行整個品牌梳理的時候，大家一致認為加多寶綠茶和紅茶是跟整個企業戰略定位違背的。所以,我們果斷把這樣一條生產線砍掉。當時這兩款產品的投資已經過億,銷售額也上億,這樣做是需要下很大的決心的。

　　定位不是一勞永逸的，實際上隨著品類的興起和品牌的發展，往往需要根據競爭環境變化，進行重新定位，使品牌面對競爭的時候時刻處在最有利的決戰地位。加多寶的定位過程也是一個不斷調整、不斷完善的過程。

　　品牌起始階段，我們把它從“清熱解暑”定位到“預防上火”，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌起飛助長了動力。經過幾年發展,加多寶已經成為中國消費最大的罐裝飲料時，我們又把加多寶定義為“中國飲料第一罐”。現在加多寶己經完全進入主流飲料競爭行業，我們又把加多寶定義為“中國最暢銷的飲料品牌”，這樣加多寶就作為一種時尚、流行的飲料，進一步突破地區之間的文化差異，觸動更多的人消費。

放大品牌的光環

　　當產品獲得巨大成功以后，隨之而來就是很多榮譽和光環,如果我們適時提煉一些光環并放大,會有一些意想不到的效果。當加多寶成為中國飲料第一罐,再加上天生傳統的大紅色彩，很多地方己經把它當做一個辦喜酒的必備品,在江浙地區,人們有這樣一個說法:“擺喜筵的三寶”，第一就是加多寶，然后才是大中華、五糧液;在北方地區，很多人把加多寶去當作禮品。于是,我們敏銳地捕捉到“吉祥”這樣一個光環，把它提煉出來加以放大。

　　2007年、2008年開始，加多寶的品牌推廣增加了新的訴求：“吉慶”概念，“吉祥時分，當然是加多寶”。之后，我們取得銷量重大突破，很多人跟我說，今年過節不收腦白金,改收加多寶了。推廣“吉慶”概念,不但跟我們的定位不相沖突,還拓展了銷售場合,也拓展了消費人群,讓加多寶更決的進入主流飲料行業。

　　做好定位以后,要最大限度利用好廣告平臺,讓你產品的聲音遍布全國。央視作為國內最高傳播平臺，收視率，影響力，權威性，遠高于其他對手。當你有了一個很好的定位以后，要想迅速搶占消費者心智，我認為最高的平臺就是央視。

　　2002年，我們做了定位，在2003年就決定要投放央視,參加映視的招標會。公司內部的反對聲確實很大,當時加多寶只是區域產品,還沒有占領全國市場,所以投放央視是不是最合算的,性價比是不是最好,是有爭論的。我們跟董事長經過充分交流以后，大家一致認為一定要利用好央視這個平臺，盡快把我們的定位打入消費者的心智當中。

　　第一次參加央視的招標會，公司老板親自帶隊，每舉一次牌就是50萬,確實也很緊張，那是很難忘的一段經歷。現在還聽到有人說,2003年,才感覺到加多寶一下子冒出來，我想這里面有央視的功勞。

　　2006年，我們參加央視奧運會相關的招標活動，在現場又引起了轟動：以3.08億的天價買斷了中央電視臺 2007-2008體育賽事合作伙伴稱號。很多人不理解,為什么要投那么多錢?其實我們做過充分考慮,2008年對我們來說是一個千載難逢的機會,加多寶已經到了一個非常關鍵的時點上,必須充分利用北京奧運會,迅速把加多寶打到全國，真正讓它成為一個全國品牌。

　　現在回頭再分析來看，當時的投入是非常值得的，如果沒有2008年這樣一個機會,加多寶還不能像現在這樣，成為全國的主流飲品。在戰略面前，只能看方向，不能計較那些金錢的數量,否則機會稍縱即逝。

緊扣大勢,參與重大事件

　　做定位的時候，我們要想辦法創造趨勢、與時俱進，緊扣大事件來進行營銷,讓品牌成為永遠的主角。“勢者，因利而制權也”，在當前的中國從來不缺乏“勢”，每一件大事都蘊藏著一個絕佳的營銷機會，把握好往往會得到事半功倍的效果。

　　加多寶主動參與了中國這些年發生的重大事件。比如:2006年德國世界杯,因為歐洲和中國時差很大,當時球迷非常痛苦，要熬夜看球賽。我們當時策劃了一個大型主題活動叫“不怕上火的世界杯”，效果很好,基本上成為球迷晚上看球的必備品，而且還得了一個廣告界的銀獎。

　　2008年奧運會在北京召開，雖然加多寶不是奧運會的贊助商，但我們所有戰略都是圍繞北京奧運會來做,包括央視廣告投放，這時候怎么樣做好隱性營銷，確實很考驗我們的創意能力。經過周密部署,我們聯合國家體育總局推出一項大型活動，叫“祝福北京?加多寶56個民族共同為北京祈福盛會”這樣一個大活動,史無前例將全國56個民族聚集在一起,共同為北京奧運會祈福。那一年,我們還策劃了一個很具有爆炸性效果的事件,就是在紐約港包了一條大船,上面有一個大大的紅色加多寶罐子,還有一個大的廣告牌上面寫著“北京歡迎你”，圍繞著美國自由女神像繞幾圈，當時也在網上瘋傳并引起很大轟動。

　　2010年，我們成功簽約加多寶成為廣州亞運會合作伙伴，第一次代表中國民族飲料站在世界頂級體育賽事營銷之林。圍繞著整個亞運會,我們做了一系列的推廣工作，首先提出“亞運有我，精彩之吉”等一系列推廣活動，在亞運會開幕式上,當溫總理面前放上一罐紅色罐裝加多寶的時候,全亞洲人都在關注這個品牌,把加多寶的亞運營銷真正推上了高潮。亞運營銷讓加多寶收獲了品牌與市場,事后第三方發布贊助商識別的數據,加多寶排在第一名，遠遠超過第二名。因為加多寶的亞運營銷,我們成功入選國家體育總局聯合舉辦的2010年度十大體育營銷案例大獎。

　　今年，我們結合建黨90周年,又推出了“不怕上火，紅動中國,唱支紅歌給你聽”這樣一個活動,得到一千多名明星積極響應。此外,我們還通過重走革命圣地來實現傳播目標。

　　這些成功的案例,使加多寶獲得更多媒體關注,以及消費者的積極參與。在每次大事件中都是主角,自然而然地,加多寶就成為主流、最暢銷的飲料了。

做有責任感的企業

　　加多寶作為涼茶行業領袖品牌,一個行業的領導者，一定要具有寬廣的胸懷和責任感。顧客消費的本質是購買品類，而不是品牌，他們之所以購買一個特定品牌,是因為該品牌代表了某個特別的品類。所以，涼茶現階段的競爭模式，不是涼茶品牌之間的競爭，而是要抱團跟其他飲料品類競爭，做大涼茶品類。

　　這么多年以來,我們所有的促銷活動和廣告,都是在不斷地宣傳上火的幾大誘因,還有在不同場景下喝加多寶喝涼茶的一些場面,這都是在做大品類。2006年,我們成功聯合粵港澳涼茶生產企業，推動涼茶入選國家非物質文化遺產。2009年，我們還聯合有關機構啟動了涼茶文化全球行的活動,推動制定涼茶行業標準,規范整個行業健康發展。一直以來,我們都在推動有關部門和專家進行涼茶研宄，并不遺余力進行涼茶知識普及和教育,在這樣的活動中,我們從來不提加多寶品牌。

　　今年的7月份，我們聯合文化部、工信部等有關部委召開了涼茶文化與產業發展峰會，和那些涼茶品牌秘方及專用術語擁有企業，大家共同簽署了《涼茶文化與產業發展公約》以進一步規范和推進涼茶產業文化的發展。

　　這些工作都是為了保證整個涼茶品類的健康發展。

　　有時候，做老大確實也非常難受，要忍受很多的痛苦。比如2009年發生的夏枯草事件，幾百年間,夏枯草一直都是作為一個食品在煲湯,由于政府管理上的一些缺陷，被一些企業惡意利用,制造出了夏枯草事件。我們作為直接的受害者，要做的事情就是推動政府，把這個事情進行證明,廣東省涼茶協會甚至衛生部都進行了相關公告。事后再來分析，其實當時很多媒體免費幫我們做了廣告，進一步鞏固了我們的涼茶定位。

　　作為民族品牌，我們始終認為,企業在創造利潤、對股東負責的同時,還應該承擔起對勞動者、消費者、環境、社區等利益相關方的社會責任,因此投身公益、履行企業公民的社會責任是加多寶集團一直秉承的重要理念。

　　我們有一個公益品牌就叫加多寶公益,已經做了 11年，每年我們會資助全國30多個省市中,那些考取了大學卻因為家里貧寒上不了學的學生,每年五千塊,至今己經贊助了6000多人。今年，因為報名的實在太多，我們在準備捐助1000名學生的基礎上,又增加了1000名。

　　2009年,我們聯合中國紅十字基金會,出資一千萬成立加多寶基金會。此外,整個集團內還有月捐計劃,每個人每個月都會捐款，有的捐10塊,有的捐100塊、1000塊甚至更高，每個月都是如此。

　　2008年汶川地震和2010年玉樹地震,我們企業分別捐出了1億元及1.1億元,特別是汶川地震,是民族企業第一次捐款過億的行動。汶川地震來得太突然，我們接到央視捐贈晚會的消息是星期五，兩天后的星期一就要舉行，而且這一天必須先把錢打到賬上,才允許公布捐款的數額。當時我們星期五定下來,星期六、星期天就高效調動資金，在規定時間內打入財政部的帳號，中間沒有任何策劃。此次捐款之后，很多的媒體想采訪，我們當時都拒絕了。

　　善有善報,你在無意中撒播了一粒種子,無意中會讓你收獲一個森林。

在心智中打造中國品牌

　　當下中國大部分的企業,所處的環境和中國制造所面臨的困境并不令人樂觀，表現為五個方面:人民幣的升值，勞動力等成本上升;更低成本地區的競爭;越來越微薄的利潤;全球抵制和中國威助論;慘痛的環境代價。

　　改革開放30多年以來，我們中國以優惠的政策和低廉的勞動成本，獲得了這樣一個曾經讓我們引以為豪的稱號:世界工廠。關于這個話題我本人確實有非常深刻的體會，因為加多寶集團最早的中國總部就是在一個因為加工、代加工而崛起的新興城市——東莞。

　　有這樣一句話曾非常形象地描繪了它的輝煌:“東莞塞車,全球缺貨”。近年來,受人民幣升值、勞動力成本上升、原材料漲價等因素影響，東莞的外貿出口受到非常大的影響，很多老板攜款逃跑，很多工廠倒閉。

　　中國的企業、中國制造的產品大多沒有自己的品牌,我們停留在行業價值鏈最低端，只拿到極低的微利。比如:一臺售價500美元的iPhone手機，造成本大概是187美元，其中70美元給了日本一家公司,50美元給了韓國三星,30多美元給了LG。留給中國企業大概是6.5美元,即整個制造環節中國企業僅獲得了3.6%的價值。這實際上是整個中國制造業的縮影。

　　最重要的是，這樣的發展模式透支了環境以及下一代的發展空間。著名的環保問題專家梁從誡有一個形象的比喻:中國在成為世界工廠的同時，也成了世界的廚房，成了世界的泔水桶。我們把做好的美味端上世界餐桌,讓外國人享用,但是,做飯過程中產生的垃圾,卻留在了自己的廚房里，留在了自己的泔水桶里。

　　面對這樣的局面,我們中國的企業是不是要反思,我們將如何去應對全球的競爭？

　　在世界前100位最具價值品牌榜上,美國一國長期占據著六十甚至七十個席位,并且在全球十大品牌中,美國品牌占有九席之多，沒有一個中國品牌。在這個品牌榜中，可口可樂的品牌價值高達700多億美元,而且己經連續11年高居品牌榜首。可口可樂其實看起來只是一個非常容易仿造的糖水,為什么就是這么一款糖水,竟能夠如此神奇？

　　今天我們用特勞特的定位理論分析一下,我們覺得道理非常簡單，就是因為可口可樂在大眾的心智中，在可樂的品類中占據了首位,并且將可口可樂這個品類在心智中拓展成了最大的飲料品類。因而可口可樂成為美國最主流的飲料,并因此成了美國的符號,代表了美國的價值,才創造出了如此令人驚嘆的市值和品牌價值。在應對全球化的戰略之道方面,可口可樂給我們提供了非常大的啟發,加多寶正以它為目標,打造屬于中國的世界品牌。

　　中國企業現在要走應對全球競爭的正道,迅速實現由“中國制造”向“中國創造”的改變,從價值鏈最低端向上走,我們必須通過提高營銷技巧來學習競爭的方法,從制造大國轉向營銷大國。“在同質化嚴重的大競爭時代，定位是戰略的核心，是一切經營的前提。”正如何社長此言,定位是中國企業家的戰略必修課,是創造高利潤的競爭核利器。中國要成為全球生產力中心,必須把握好這次機會,借助定位這一偉大的生產工具引發第三次生產力革命。

點評：

　　從制造產品到制造品牌

　　鄧德隆(特勞特中國合伙人):加多寶讓我們感覺到,“定位”在中國這10年沒有虛度。加多寶的成功并不只是單個品牌的成功，而是為如何從“中國制造”走向“中國創造”，如何從“在工廠制造產品”成功轉向“在心智中制造品牌”作出了示范。十年磨一劍，加多寶團隊為中國的轉型闖出了一條可行之路。面對強大到只能仰視的世界第一品牌可口可樂，加多寶后發制人，僅僅只用了十年時間就反客為主，這一成就的確讓人肅然起敬。作為參與過這項偉大事業的一分子，我本人深感榮幸與驕傲。

　　孔子說:朝聞道，夕死可矣!我常想，這句話該怎么理解呢?我的理解是,當你明白了自己正在從事一項偉大事業的時候，什么都是可以超越的，即使是死也沒什么好怕的，生命總有終結的一天,最重要的是你“聞道”,知道自己走在一條神圣的路上，生命不息、前行不止、鞠躬盡瘁、死而后己,生命終止在這條道路上的任何一個點上都無所畏懼。今天晚上死就死了,還有加多寶在呢。所以，《中庸》才講“恐懼乎其所未聞”,未聞“此道”,這輩子不就糊里糊涂白活了嘛,能不恐懼？定位的魅力正在于它能使人聞道。定位準確與否的一個重要標志，就是你及團隊成員是否萌生了一種使命與責任感。當你是與眾不同的、獨一無二的時候，那種“我的一小步就是人類一大步”、舍我其誰的氣概就會油然而生。這時你及團隊成員就不是企業的員工,而是企業的義工或志愿者,陽總就是像一個志愿者、義工一樣在加多寶貢獻著自己的才華與青春一一他有了大智慧，因為他“聞道”了。

　　加多寶的崛起,還有一個重大的社會意義，就是未來十年加多寶打造全球第一品牌的愿望。加多寶10年前就說要做“中國的可口可樂”，那時候聽到此話的人估計都笑過,到了今天,在座的企業家至少有一半相信加多寶能做到這一點。加多寶能夠超越可口可樂成為世界第一品牌意味著什么？意味著在品牌生產力上，中國將拿到金牌。如果這樣的金牌越來越多，意味著中國能夠徹底甩脫高污染、低毛利，把人當工具發展的固有模式。

　　定位理論恰恰可以幫助中國企業轉向這種發展模式。

　　中國一直希望轉變增長模式，一直轉不過來，如果中國的生產力大幅度增長，將給上層建筑即人類社會帶來無窮的想象空間。但是,沒有“橋梁”和“工具”,怎么轉？現在,我們找到了這個工具,就是定位理論,加多寶10年的定位實踐證明，使用這個工具，能幫助中國的增長方式實現從制造產品到制造品牌的徹底轉變。