方太集團1996年成立，至今15載有余。在競爭高度白熱化的家電行業做品牌十分不易，方太成為公認的中國高端廚電領導者。
在創立方太之初，通過將近一年的市場調研，我們的定位非常清楚，只做吸油煙機，把吸油煙機做到第一品牌之后，在延伸到廚房的其他產品。這就是方太的專業化戰略。
但當時這個行業已經有幾百家企業在其中，一些已經是龍頭企業，但是全部處于中低端市場，高端品牌都是清一色的洋品牌。為什么中國的家電企業不能走高端品牌？因為沒有核心技術，沒有一個很好的機會。另一方面，我又發現，為什么其他家電產品洋品牌都進來了，油煙機的洋品牌卻這么晚才進來？因為他們的油煙機不適合中國市場，二者的烹飪方式完全不同。這是一個最大的機會，我們恰恰也想樹立一個影響——定位要做成中國本土第一個高端的家電品牌。高端化就是這么來的。
專業化、高端化、精品化，這就是方太戰略的三大定位。從方太成立直到現在，我們一直堅持的。
創業初期，方太作為一家全新的企業，面臨著品牌塑造的問題，我們認為體驗確實非常重要。應該重在以下三個方面：一是媒體溝通的體驗。如果通過媒體跟目標消費群建立一種溝通、宣傳、把產品的優勢、賣點、獨特的技術、設計、品質包括產品背后的企業文化、社會責任傳播給消費者，這點是非常重要對的；二是終端購買體驗。企業在終端上的投入越來越多，裝修越來越豪華，各方面要求越來越高，尤其對高端品牌，是毫無疑問的；三是產品服務體驗。對產品本身的重要性，因行而異。方太處在傳統家電行業，而且所有的產品都是需要安裝的。所以，我們的產品服務體驗非常重要。
因此，對品牌另外一個描述也可以這么說，消費者在體驗之后，在他心智之中留下總體印象，這種印象會給傳播出去，形成口碑，更加強化。大家知道，口碑越來越重要，尤其現在網絡時代，在電子媒體時代，每個人都是一個小媒體。所以我們必須踏踏實實做好這三大體驗。
在之前的十五年時間，我們很多做法確實暗合了定位理論，但是還是有些方面做得不是很到位。我們也面臨新的挑戰。六年前，一家著名的跨國公司西門子，說要三年做到高端第一；同時，國內一些一線品牌看到方太高端定位的成功，也跟隨進入高端市場。所以我們面臨洋品牌和國內品牌兩方面的夾擊。
在這種情況下，2010年我們進行了定位咨詢并展開調研，得到的建議如下：品牌定位，“方太,中國高端廚電專家與領導者”；品牌故事，“中國賣的更好的高端油煙機，不是洋品牌，而是方太，因為方太更專業”。
還有一個建議：業務聚焦。事實上，我們原來盡管說是高端，但是還有一些產品接近高端。我們都接受了，開始實施建議方案。首先是內部宣傳和動員；然后是產品調整，因為要把中端去掉；要把高端再次充實。那么產品就要進行調整；三是整合營銷。所有營銷都回到定位來做；第四步是終端設計。
以上定位從2011年初開始實施，初步看，高端市場4000元以上的油煙機，從1月份方太市場占有率30%增長到四月份38%，領先第二名63%。大家知道傳統家電行業已經是一個壟斷型的市場占有率格局，方太在中高端還能取得增長，還是很困難的，特別是在放棄中端市場的情況下，整體銷售增額長還是高于行業很多。另一方面，在落實三大戰略定位的實踐中，我們自身也逐漸摸索出一些原則。其中，最重要的是“三不原則”：不打價、不貼牌、不上市。
“不打價”，作為高端品牌，方太肯定不會依靠低價策略取勝，所以不打價格戰；“不貼牌”，方太的高端產品堅持自己生產，我們也不給跨國公司貼牌；“不上市”，有很多人問我為什么方太不上市呢？事實上，這是一種抉擇。我們現在非常崇拜歐洲的一些高端品牌，他們都是堅持50年、100年以上，甚至200年、300年。做高端，最重要你要耐得住寂寞，禁得起誘惑，你不能看看中低端市場大就眼睛發紅，更何況方太只有15年時間，必須堅持到30年、50年以上，作為中國高端家電你才能算穩固，沒有這個沉淀不行。如果選擇上市，就會面臨資本對你的高成長的要求，這跟高端定位是矛盾的。所以我只有選擇不上市，我相信我們能夠堅持下去。
通過不斷明確定位。方太正在朝著受人尊敬的世界一流企業邁進。
資深戰略定位實戰專家謝偉山點評:
產品和戰略在營銷理論界各代表一種觀點。一個是內部視角，一個是外部視角，都很重要，企業家缺一不可。從外部視角來看，企業知道自己存在的理由，如方太，發現吸油煙機機會很大，茅總把所有人財物集中在這里面。定位首先是企業經營堵塞起點，起點錯后面全錯。
作為一個后發達國家，我們可以看到，歷史大國都是通過新興技術和新興產業崛起。比如英國通過從發明蒸汽機，到機房、紡織等等慢慢引領全球，成為一代強國。美國通過汽車、電子、石油、鋼鐵、航天航空、通訊等等走向全球，成為強國。但是這個歷史的規律被一個國家所打亂，上個世紀，日本人在技術上并不領先于全球，但是他通過一些軟實力，通過引進戴明、引進德努克，通過管理躋身全世界。
所以，我們中國怎樣崛起？現在做航天航空，提倡自主創新這個很重要，而且中國人很聰明，未來一定會有收獲，唯一的問題在哪？我們需要時間。美國輝瑞制藥公司一年的研發費用是80億美元，跟它比起來，我們就是1958年“大煉鋼鐵”的土高爐，憑技術這條路實力相差太遠了。大家知道慢了等不起，這就是定位在中國實踐的意義。我們可以像方太戰勝西門子一樣，我們通過高明的戰略去實現，這才是中國企業家要超越自我的地方。
所以，管理、產品質量和戰略同等重要。